Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы "вне" компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится "внутри". У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово "manage" происходит от французкого "menage" - направлять, руководить).

Банк России заинтересован в более совершенных методиках оценки рискованности активов российских эмитентов и предлагает для этого выработать отечественным рейтинговым агентствам единую методику. Такое мнение озвучил на прошедшей во вторник, 27 февраля, пресс-конференции заместитель председателя Центрального банка РФ Константин Корищенко. Однако экономисты полагают, что практического применения подобные инициативы не получат - создание единого подхода к оценке рисков в ближайшей перспективе едва ли возможно. Единая методика не будет эффективной в силу целого ряда причин, считают специалисты.

Ошибки топ-менеджеров обходятся компаниям особенно дорого. Потому необходимо своевременно проводить объективную оценку компетенций руководителя.

Сегодня российские компании все чаще применяют различные виды ассесмента для определения личностных и профессиональных качеств управленцев высшего звена.

Аналитическая группа M&A-Intelli­gence подвела итоги 2006 года по российскому рынку LBO (leveraged buyout выкуп с привлечением заемных средств). По данным агентства, в 2006 году на рынке M&A с участием российских компаний было заключено сделок LBO на сумму 11,66 млрд долл., то есть 27,6% от всего рынка слияний и поглощений с участием россий­ских компаний.

Чтобы перейти на МСФО, нужно на практике пройти процедуру подготовки отчетности. Однако в России нет не только адаптированных стандартов по МСФО, но даже их официального перевода. Поэтому без помощи консультантов не обойтись. Специалисты рекомендуют понять, изучить и внедрить методологию подготовки отчетности в учетную систему предприятия, иначе экспертов придется приглашать каждый год.

В большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась как результат стихийного развития бизнеса, отражение жизненного пути организации. Ее формирование определялось амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на ход его развития. В ней законсервированы старые методы решения проблем, закреплены пути получения сиюминутных выгод в прошлом. Такая структура плохо приспособлена для ответа на вызовы сегодняшнего дня. Интуитивно понимая это, руководители борются с ее окаменением, проводят ротацию кадров, устраивают реорганизации. Но все попытки постепенно улучшить организационную структуру, особенно силами самой организации, обречены на провал.
Каким же способом спроектировать лучшую структуру? Надо отойти от исторического пути развития организации и приступить к моделированию структуры на других принципах, вытекающих из интересов бизнеса и его логики.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.